Controlling 131-179

Igen, ilyenkor a különböző mutatószámokat, amelyek között szakmai, logikai kapcsolat van, egyenként rendeljük hozzá egy-egy mutatószám területhez. Ilyenkor szakmai, logikai mutatószámrendszerről beszélünk.

Az eltérési beszámolók - jelzik a már bekövetkezett zavarokat, valamint a - jövőben várható zavarokat, - megjelölik a kritikus problémákat. Ezt a beszámolót gyorsan kell eljuttatni a vezetőhöz, hogy megtehesse a szükséges ellenintézkedéseket. Gyakran személyesen, telefonon vagy faxon juttatják el ezeket az információkat a címzetthez. Nyers adatokat használnak, inkább gyors, mint pontos ez a beszámoló. Ha fontos, akkor a szóbeli beszámolót később írásban is megerősítik. Az eltérési beszámoló tartalma és - formája kötött, - időpontja pedig feltételes.

A vezetőnek gyakran nincs ideje a számok átbogarászásához, ezért célszerű a beszámoló lényeges elemeire szövegesen is felhívni a figyelmet. Így az adott vezető azonnal meg tudja tenni a szükséges intézkedéseket ->időt takarít meg. Továbbá a szöveg segíti az értelmezést.

A testre szabás nagymértékben szükséges, mert mindenkinek más adatok jelentik az információt, és a vezetés különböző szintjein különböző szintű és mennyiségű információra van szükség. ● tartalmi pontosság, megbízhatóság ● objektív infókat tartalmazza ● aggregált adatok, de visszafejthetők ● formális pontosság ● nagy mértékben érdemes testreszabni

A rugalmasság biztosítása érdekében fejlesztették ki a részköltségszámítás rendszerét, amely a költségeket csupán részben osztja fel a költségviselőkre: egyszintű, többszintű, és relatív egyedi költségekkel való számítás.

A beszámolók szerkezetének meg kell egyeznie a tervezésével. Mivel csak így kaphatunk a tény-, és tervszámok összehasonlításából tartalmas információkat. A döntések minősége nem a rendelkezésre álló, hanem a releváns információk mennyiségétől függ. Ha kevés a relevánsinformáció-> információs dilemma

Stock és flow mutatókat összehasonlítani nem szabad, de arányokat (mutatókat) képezni belőlük igen. Pl. adósság a nyereséghez képest (megmutatja, hány évbe telne visszafizetni az összes adósságot, ha minden profitot erre fordít a cég). A controller szöveges megjegyzésekkel, magyarázatokkal veheti elejét a keveredésnek.

Előnye, hogy a logikai, és racionális kapcsolatok a mutatószámok között segítik a jobb eligazodást. Hátránya, hogy ugyanezen kapcsolat elterelheti a figyelmet a valós problémákról.

Előny: a már korábban összegyűjtött szempontokat nem kell újra összegyűjteni, ezzel a standardizálással idő és munkaráfordítás spórolható meg az ellenőrzés során. Hátrány: lekorlátozza az elemzési, vizsgálati szempontokat és más irányú kitekintést, a kontroller kíváncsiságát megöli, nem teszi lehetővé az ad hoc kiegészítő elemzéseket, vizsgálatokat.

A standard beszámolóhoz. A többinél azért nem veszélyes ez, mert azok általában feltételesek, és teljesen ad hoc beszámolók, amik egyetlen területtel foglalkoznak.

A típusok közül talán a szakmai-logikai összefüggésű mutatószámrendszerhez illik legjobban. Ide tartozik a BSC is, ami a teljesítménymérés egyfajta mutatószámrendszere, ezért is sorolnám be ide. A BSC illeszkedik a minőségirányítási részhez is a „vállalaton” belül, ahova az oklevél minősítése is tartozik, illetve képet ad arról, hogy milyen minősítéssel távoznak az iskolától a diákok, ami miatt lehet, hogy javítani kell a küldetést vagy a jövőképet.

Igen, mert információtömörítő képességének köszönhetően lényegretörően, és közérthetően mutatja be a stratégiai törekvéseket. Szemlélteti a részvényesek, vevők, működési folyamatok és a képességek közötti ok-okozati kapcsolatokat, s prezentálja azt a folyamatot, amelynek keretében az immateriális javak/erőforrások(?) vevői értékké, ill. pénzügyi teljesítménnyé alakulnak át. Stratégia gyors, és hatékony megvalósításához szükséges irányítási rendszer alapja is.

1. Cselekvésből származó hibák: Olyan rövid távú intézkedéseket eredményezhetnek, melyek nem szolgálják a vállalat hosszú távú érdekeit. 2. Mulasztásból eredő hibák: A divízióvezetők sokszor nem hajtanak végre hosszú távú hasznos intézkedéseket, hogy így rövidtávon magasabb profithoz jussanak. A vezetők szívesebben kötelezik el magukat biztonságos befektetések mellett… 3. Ha egy célként a rövid távú eredményt tűzik ki, ez torzíthatja a kommunikációt az üzleti egységek vezetői és a felsővezetés között. 4. A szoros pü-i ellenőrzés az adatok manipulálására ösztönözheti a vezetőket.

1. pénzügyek (nyereséghányad, tőkemegtérülés, cash flow) 2. vevők (piaci részesedés, ügyfél elégedettségi index 3. működési folyamatok (dolgozók megtartása, ciklusidő csökkentés) 4. tanulás és fejlődés (új termékekből származó árbevétel részaránya

Ugyanúgy pénzügyi, vevői, működési folyamatok, tanulás és fejlődési célok vannak, mint a for-profitoknál, csak annyi a különbség, hogy prioritásként nem a pénzügyi cél van legfelül (grafikusan ábrázolva sem), hanem más: éppen az, amiért létrejött, pl. ha irgalmas szamaritánus, akkor a vevők, ha környezettudatos, akkor folyamatok, ha okító N-P cég, akkor tanulás-, és fejlődés. Az egész egymásra épülő hierarchia, és stratégiai térkép is adott szervezettől függ.